作者|葛幫寧

編輯|李國政

出品|幫寧工作室（gbngzs）

王德亮，維修高級技師，一汽-大眾長春生產制造一部焊裝一車間工長，“吉林省五一勞動獎章”獲得者。

1980年，王德亮出生在吉林省德惠市。2000年，從一汽高級技工學校畢業，后進入一汽-大眾，在焊裝車間奧迪C5左輪罩線從事點焊工作。2001年，調入寶來生產線下部從事設備維護。2003年，通過轉崗考試，成為一名維修鉗工。

入職21年來，王德亮以設備為基點，主導奧迪產品4種車型提升改造項目，完成設備類技術攻關67項，質量類優化改進39項，提出合理化建議150多項。他完成奧迪新產品引進和產能提升改造項目16項，為一汽-大眾創造效益2000余萬元。

王德亮先后主導實施康采恩框架免提升方案，以及改變線體工藝分布結構等11類重大改進項目。設計運行程序控制機器人工間整體聯動，開展框架精密調整等工作，徹底消除設備重大停臺隱患。

他開發PRS生產節拍分析法，對瓶頸工位任務進行拆解，累計減少瓶頸工位停臺率41.25%，使得生產線設備開動率提升至94.4%。

此外，王德亮還主導完成VASS標準實驗室，以及自主攻關員工創新工作室建設項目。他自主編譯培訓教材12本，主講7門設備課程，迄今已累計開展152期培訓課程，累計培訓9246人次。

1980年，我出生在吉林省長春市外五縣的蓮花村（原隸屬德惠市）。1997年初中畢業后，為減輕家里負擔，也為能有一技之長，我報考了一汽高級技工學校，并以第一名成績被錄取。

剛進校還沒完全熟悉學校環境，一汽-大眾就擇優選取包括我在內的40位同學，組成一個班集體，將我們派到沈陽合作單位——沈陽一汽金杯技術培訓中心代培。我學電鉗一體專業，以鉗工內容為主，電工內容為輔。

學校采用“2+1”教學模式：2年理論學習，1年工廠實習。學校有獨立實習工廠，以便我們把理論知識用于實踐中。在實習后期，由于一汽-大眾奧迪A6（內部代號C5）熱銷，生產線要從一班增加到兩班，急需用人。經過選拔考試，我以平均97分、班里第一名的成績被一汽-大眾錄取。

▍初成操作工

2000年3月，離畢業還有4個月時，我和班上34位同學被召集入廠。我被分配到一汽-大眾轎車一廠焊裝車間奧迪C5左輪罩線，從事點焊工作。

剛到一汽-大眾我們很震撼，因為從沒見過一眼望不到邊的生產線。我的工位有4把焊鉗，需要完成37個點的焊接。

因為這37個點位置分散，焊接時需要不斷調整焊鉗。一把焊鉗重50~75公斤，雖然有平衡系統減輕重量，但需要反復翻轉、挪動焊鉗位置，體力消耗較大，每天中午我能吃4碗米飯再加2個饅頭。

剛學會獨立操作時，我感覺工作就是重復性作業，沒有太多技術含量，自己完全可以勝任。結果我不小心出現了失誤，把一個焊點焊了個大窟窿。我急得滿頭大汗，擔心由于自己的過錯會被開除。

這時師傅站了出來。他把損壞的部件及時修復好，把我帶到領導面前，說：“這事怪我，沒有做好監管工作，小孩剛來，還不太熟悉，算操作失誤。其實他挺能干，干活特別賣力?！?/p>

領導沒有為難我，但很嚴肅地表示，工作一定要嚴謹，才能保證不再出現類似問題。

這個教訓讓我記憶深刻。我下定決心，以后做事要踏踏實實、一板一眼，不能再出現任何失誤，絕對不能給師傅丟臉，給班組抹黑。

對崗位逐漸適應后，由于我身形魁梧，班長安排我到班組里最累的崗位。事實證明，我干得不錯，被同事們調侃為“天才點焊工”。當時每天排產80輛，我下午2點就能完成全部產量，其他同事要到下班時間才能完成。

有些工作雖然看上去簡單、重復、沒有創新性，但每個人的效率不同。為讓工作更有效率，我研究過很多技巧。別人一般都采用單點焊接，我采用的是連續焊接。技巧在于雖然焊點之間有障礙物，但我能巧妙地躲避干擾，進行連續工作，提高速度。

點焊工崗位帶給我的最大感觸，一是非常累，要一直拿著焊鉗，致使第二天早上起來手指頭疼得都不能回彎。二是心理落差大，在學校我很優秀，來到一汽-大眾后從事的卻是技術含量低、勞動強度高的工作。

我開始思考，怎樣才能做更有意義和更有價值的工作。

2001年7月，通過考核，我成為寶來（內部代號A4）生產線上的一名點焊工。我向班長毛遂自薦，希望能到技術含量較高的崗位工作。班長被我積極態度所打動，安排我到6臺機器人的工位，那里自動化程度當時最高。

我主要做機器人上料口的上件工作。作為一名新人，機器人相關知識我要從頭學起。有一位好老師領著入門，學起來就會事半功倍，我便向經驗豐富的師傅們學習。

大多數情況下，師傅們都很忙，我就主動給他們打下手、提扳子，不放過任何一個學習機會。得益于他們的無私幫助，我打開了技術之門。

▲優化瓶頸工位節拍

有一次，我從一位前輩那里借來庫卡機器人資料。這份資料足足有300多頁，我趕緊跑到復印社，花300多元復印?？少Y料是德文，我看不懂。于是，我又花1500元買了一臺翻譯設備，當時我月工資只有1500元，這些花費是一筆不小的支出。

要學技術，就要在設備上進行實際操作，才能深刻理解理論知識。上班時機器們都在忙碌地工作，我就利用中午生產間歇或者下班時間，進入工位研究、操作、測試，對理論知識進行驗證。

培訓中心有一位老師專門教機器人知識，我白天沒有時間，只能在凌晨5點結束夜班后小歇3個小時，早上8點就到培訓部去學習。我對技術相當癡迷，只要和技術有關，不論什么時間都愿意嘗試，目的就是多學知識，多掌握技術。

很快就迎來了機會。班長看我維修水平有進步，當工位出現故障時，就安排我去維修。有一段時間讓我負責螺柱焊，這個工位總有些小毛病，反反復復，已經影響到生產效率。

螺柱焊最常見的問題是掉釘，一旦螺釘掉了，粘到焊渣就不能再用，無形之中增加了成本，也影響了生產效率。每當中午生產間歇時，我就會給焊槍、夾持器等部件做維護保養。

工段領導每天都會路過這里，有一次好奇地問：“你天天在這里干什么呢，還不去吃飯？”我說：“焊槍總掉釘，影響生產，我維護一下。”后來，螺柱焊掉釘概率大幅降低。

工段領導得知我對技術感興趣后，為我安排了一個半月的培訓。由此，我系統地學到機器人、PLC、圖紙、網絡等相關知識，收獲很大。

▍轉折與挑戰

2003年，通過轉崗考試，我成為一名維修鉗工，終于開始從事最向往的技術工作，特別開心。但也面臨兩個任務，一是培養新技術員，二是降低單車生產節拍。

一汽-大眾那時候上線新車型，為滿足市場需求，需要增加產能。新建二廠自動化程度很高，需要從一廠抽調一批經驗豐富的技術員支援。工段只剩下我一個技術相對全面的“老人”，工長希望我肩負起培養新人的責任。

帶新人對我來說是一個新課題，也是一個新挑戰。我編制了一整套課件和邏輯圖，根據現場實際情況進行培訓，包括機器人、PLC、網絡、硬線圖紙、邏輯和氣路等。

第一輪培訓了5名新人，歷時一個半月，讓他們能獨立應對一些維修任務。我自己也很有收獲，將技術知識進行和提煉。

培訓剛結束，螺柱焊工位的生產節拍就出現了問題。以前是單一產品生產，現在是高爾夫和寶來混線生產，達不到生產節拍要求。工長要求將這個工位的螺柱工藝轉移到其他工位，減少這個工位的工作量，提高生產效率。

這類工作我從沒做過，之前都是外國專家安裝調試機器人。我計劃在螺柱焊工位旁找一個合適的空地，把原來6臺機器人挪出2臺，放在這個位置。

工長聽了我的方案后非常滿意，還安排了幾個同事配合。我帶著第一輪培訓的5個新人進行工位改造：先從機器人組借來2臺機器人，又去維修中心借來一套PLC。參照生產線安裝標準和圖紙，把設備分塊打散，再重新按照技術標準安裝、編程、調試。

項目攻關歷時一個半月，時間相當緊迫，工作到半夜12點是常態。其挑戰性在于，在沒有設計圖紙的情況下，我們必須依靠對大眾標準的熟悉，結合工位需要實現的功能，自己畫圖紙，邊學邊用，實現技術攻關。

那時不比現在，可以通過仿真提前預知效果。我先在腦海里反復推想，再到現場邊做邊試，才最終完成。

項目完成后，每臺（輛）車生產節拍降低35秒，相當于一天可以多生產20臺（輛）車，每年可節省成本100多萬元。

這個項目也成為一汽-大眾自主設備安裝調試實現降成本、提效率的首個案例，這個工位被車間評為TPM樣板模范工位，我也被評為一汽-大眾改進明星。

同年，我被任命為寶來下部一前縱梁班組班長，新崗位要求我從技術思維向管理思維轉變。以前從事技術工作要求用最直接、最有效的方法把設備修好，但管理是和人打交道，有時需要迂回，事緩則圓。

剛當班長的時候，我還習慣從技術角度看問題。有一次別的班組設備壞了，找我去維修。我正忙碌地解決問題時，當班班長說：“你好像走了彎路，不是那兒的問題，可能是電器模塊造成的?！?/p>

正急于處理問題的我也沒多想，隨口說：“我在這里干了這么長時間，還趕不上你嗎？”當時那位班長臉色就變了。后來我也很后悔，自己說話太直接。

這件事給我留下了深刻的教訓，技術工作是有一說一，直來直去，快速解決問題，而管理需要全面考慮、充分溝通、追求合作。

吸取一些教訓后，我逐漸適應了班長角色，與班組成員配合越來越融洽，這種和諧關系成為技術進步的推動力。之后，我所帶班組全年沒有出現過質量缺陷，工段指標都在最前列。

2005年，我獲得一汽-大眾五星級班組長榮譽。

2007年，一汽-大眾提出未來5年要沖擊百萬輛目標，目前產能才40多萬輛，提升到百萬輛非常不容易。

當年10月，我調任奧迪A4維修中心，從事設備維修工作。那時奧迪A4新車型上線，內部代號是B8，也就是B級車的第8代，相關設備更加精密，與原來相比工作難度大了很多。

雖然壓力重重，但對我來說，這是具有轉折意義的一年。我掌握了庫卡機器人高級編程、西門子控制器高級編程、哈姆斯溫德以及博世控制器、康采恩框架等技術。

此外，我還編寫了4本培訓教材，自主翻譯了《新型激光器laserline維修手冊》，編譯3萬多字《奧迪標準中功能塊的邏輯程序說明》。

2009年，在中國一汽百工種大賽中，我獲得第二名，被評為技術能手。2010年，被一汽-大眾培訓部聘為兼職培訓師，開發“西門子PLC在奧迪技術中的使用”課程，開展培訓5期，培訓35人次。2011年，我被評為一汽-大眾公司技師。

那幾年，隨著新車型越來越多，難題也越來越多。每個難題的解決，都能讓我在技術上更進一步。

寶來生產線執行大眾標準，奧迪B8生產線執行奧迪標準。兩者最大的區別是，大眾標準是開放式的，程序邏輯一目了然，我已經掌握得非常透徹。

但奧迪標準是模塊化的，程序邏輯封裝到一起，細節內容有密碼鎖，沒有專用工具是看不到的。

從開放的大眾標準到封閉的奧迪程序塊，一開始我無從下手，但又不想被困難打敗。我遭遇了職業生涯的最大瓶頸，那段時間晚上睡覺都不踏實。

事情總要想辦法解決。首先我要了解奧迪編碼。程序編碼有幾千條代碼，每一條都像天書。為此，我專門花了6700元買了一臺電腦，導入奧迪B8相關程序，下班回家逐條對著看，學習每條代碼的意思，把這個條件、指令放到這個程序段里的目的，以及存在什么樣的邏輯聯系等，每天都學習到晚上十一二點。

閉門造車肯定不行，不上班時我就去培訓中心聽課。白天我跟著培訓中心的老師學，晚上回家再自己練習。為把技術研究透徹，我把所有程序代碼對應意思翻譯過來，文件達到5萬字，這些文檔為我后續技術提升打下基礎。最終，我在奧迪B8遇到的第一個挑戰解決了。

2008年，焊裝車間組織技術比武，我獲得電工組第2名。主管開會時問：“誰是王德亮？還挺厲害，一名鉗工參加電工考試，考了第2名，成績不錯，好好干！能力越強，任務越重，以后給你加加擔子，再好好歷練歷練?！?/p>

擔子很快就來了，奧迪B8采用的是康采恩框架。我負責康采恩框架設備，即主焊40和100兩個工位。從那時起，我專門負責技術和維修。

2009年，我幾乎都在學習奧迪標準，到德國SEW傳動設備（沈陽）有限公司、尼瑪克焊接技術（北京）有限公司進行技術交流，也出國學習過，技術能力大大提高。

▲進行員工培訓

▍從300輛到700輛

2008年，我得到一次歷練的機會。

奧迪A4和奧迪Q5并線生產后，奧迪A4產能要提升到300輛/天。我的任務有兩個：一是把手工夾具改成自動夾具。完成PLC編程，實現夾具手動變自動。

二是改進PICKUP（提取輸送設備）輸送車缺陷。爬產期間，由于線體供應商設計不充分，PICKUP運行時兩個機械臂經常相撞，每撞一次至少造成2小時停臺。

因奧迪Q5熱銷，規劃部協調車間給予技術支持，車間調集技術骨干對原因進行查找，進行問題攻關。給我們的時間僅有3天。我輔助另一位技術骨干連續工作48小時，重寫程序，終于消除干擾，使生產恢復正常。

這次程序編程工作我是參與者，在技術層面也學也用。項目難點是考慮因素較多，主要是人員安全和設備安全，以及邏輯先后順序的控制。在這個前提下，靠程序語言去實現功能。

2009-2010年，奧迪B8銷售量不斷增加，產能提升壓力很大，日產能要從300輛提升到500輛。產能改造時，我完成了12臺機器人程序優化和4臺主控柜安全回路連鎖對接。

奧迪B8和奧迪Q5是同線生產，生產奧迪Q5時要先換下奧迪B8的夾具，再換上奧迪Q5的夾具。因更換夾具需要時間，必須停止生產線，導致生產效率降低。500輛產能改造要求把奧迪B8和奧迪Q5生產線分開，主要分開部分集中在下部管二條生產線上。

改造需要增加一個輸送設備，防止碰撞。這個設備在奧迪A6（內部代號C6，C級車第六代）上用過，當時也總發生碰撞，問題較多。領導派我跟蹤設備安裝工作，希望能提前發現問題，及時協調供應商處理。

國內使用這套設備的企業不多，也沒有線體商，在一汽-大眾能進行調試工作的也就幾個人。我幾乎每天連續工作18小時以上，凌晨兩三點鐘才回家，最終完成了任務。我的感受是只要喜歡，肯鉆研，就都不是難事。

2011年春節，700輛日產能生產線開始改造。我主要負責奧迪Q5下部二工段拆遷改造，雖然已經做了詳細的準備，但還是遇到一系列技術難題。比如，網絡傳輸速率轉換問題、工位整體時序替換問題、螺柱焊設備通信故障、滾床旋轉抱閘打不開、整體工位互鎖信號連接不上等。

這些問題都非常棘手。例如網絡傳輸速率轉換問題，機器人和PLC控制能連接，機器人和其下屬設備也可以連接，但三者之間無法實現同時連接，實現不了設備整體通信。

我們研究了很長時間，查資料也沒找到癥結所在，經過反復試驗才找到原因——有一個軟件開關，只有網絡在線的時候才能看到，把網絡開關打開，再連接就暢通了。雖然是個小毛病，但也用了好幾天才解決。

這些技術問題的解決，使產能改造的進度節點提前，順利地實現了改造目標。上級對我們的工作非常認可，銷售部門還專門給我們生產廠發來感謝信，我因此獲得“一汽-大眾立大功”個人獎。

這個獎項全公司幾萬人中每年只評選10個，都是有重大貢獻的員工才可以獲得。

2012年，一汽-大眾又上了一批新產品，奧迪Q3開始正式導入生產。從2月起，我和另外5位同事作為骨干，提前進入項目。

我負責車型維修。這是我第一次參與一個車型項目組建的方案設計，包括規章制度、組織架構和工作流程的制訂以及技術攻關、團隊文化建設、激勵機制建設和維修團隊搭建等。

這和我原來只負責技術方案策劃和班組基礎管理相比，難度和復雜性又增加了很多。公司最終提前實現了百萬輛的產能，而我在其中也為之奮斗過。

那段時間，互聯網技術應用加快，每一款車型與上一代的技術迭代很多。奧迪Q3新項目采用的是新技術設備，我們也都是第一次接觸。

CMT冷金屬過渡焊接式釬焊就屬于新技術的一種，相當于二氧氣體保護焊，不過設備原理不同。焊接飛濺小、熱變形小是它的特點。但這種焊接時常會出現未焊透質量缺陷。

我們通過排查，發現不同零件的板厚不同，搭接順序不同，會對焊接質量產生很大影響。我組織大家對這個問題進行研討，會議持續了2個多小時，意見統一后確定了方案。

針對不同板厚的搭接順序，我們分別采用不同的焊接角度，即推拉式模式、拽拉式模式、垂直模式，再輔以不同的焊接參數，使得所形成的焊接熔池更好，通過不同板厚搭接，配合以3種焊接方式，成功地把未焊透的缺陷消除了。

但沒想到，CMT焊接采用3種不同的焊接角度，會延長工位節拍，影響效率。我突然聯想到可以參考改進螺柱焊工位的經驗，大家都認為可行。于是，我們在旁邊一個空工位上又安裝了一臺機器人，用這臺機器人分攤工作。改進后，既保證了焊接質量，又提高了生產效率。

2012年，我遇到了雙重挑戰，除技術工作外，團隊管理工作量也在加碼。2004年，我作為班長只管8個人，現在作為代理工長要管32個人。

挑戰主要有3個方面：一是維修工有技術，思想活躍。二是維修工年齡較大，無論經歷還是閱歷，情況都更復雜。三是團隊中有些維修工曾擔任班長甚至是大班長，有心理落差。

如何讓他們信服？經過摸索，我出一套管理方法：一是明確員工工作范圍、技能分工，讓員工清楚職責范圍。二是建立員工工作流程，讓員工有章法地開展工作。三是建立完備的實驗、測試設備，輔助完成工作。

四是定期全員開展溝通會，明確思路、統一思想、凝心聚力。五是建立一個公平、公正的員工績效評價體系，做到獎懲分明。

▍質的改變

2014年6月17日，通過工長AC測評后，我成為奧迪A4維修工段正式工長。對我來說，這是一個質的變化。

進行AC測評的管理模式曾經是德國選拔軍官的模式，被大眾集團廣泛采用。公司不同層級的管理者，都要經過嚴格的選拔。我參加的工長AC測評選拔十分嚴苛，在公司之外的封閉環境里接受評委的考核。

這個測評通過率經常只有20%~30%，通過測評后只是獲得成為工長的資格，接下來還要參加競聘，競聘以后才能成為正式工長。

測評從早上8點開始到第二天下午6點結束。每次8個人，分成兩組，共有5個考評環節——小組討論、會議主持、結構化面談、員工談話、個人匯報。每個環節大約20分鐘，由公司不同部門的5名經理作為評委，全面考察每個人的一言一行，形成記錄。

每名評委還有側重與分工，圍繞創新、溝通、解決問題等9個能力模型打分。最后必須經過所有評委一致認可，測評才能通過。主評委對我的評價是：非常優秀，好好干，以后在管理者這條道路上繼續努力。

7月16日，我調回奧迪B8和奧迪Q5生產線。公司提出要在5年內實現200萬輛生產規模，奧迪B8又要擴充產能了，開始進行日產能1000輛的改造工作，當時面臨的問題是改造后產能還是達不到預期。

通過分析，我們發現第一個原因是有條線性生產線原來是純手動，后期在中間增加了自動工位，變成手動線和自動工位相融合的生產線。

從常規講，自動工位設備開動率是85%，手動工位設備開動率是95%。手動工位設備簡單，設備開動率較高；自動工位設備復雜，需要日常維護、保養和停歇，設備開動率較低。

這次采用手動線中間融合3個自動工位，這條生產線應該按低設備開動率算出車產量。但當時是按手動線95%設備開動率來算的，導致改造后實際開動率沒那么高，產量無法達到。

第二個原因是生產節拍接近設計節拍，負荷比較滿。當設備檢測到焊點焊接不好時，會重新再焊一個焊點，導致重復加工。這個時間我們沒考慮到，使得生產效率降低。

經過實地考察，我認為關鍵在于調整生產節拍，解決方案類似螺柱焊案例。例如，這5個新工位任務量有100項，可在旁邊一個空工位上加幾臺機器人，將工作量進行分解，生產效率就能提上來。

但最大的難點是改造后沒有空工位。我們只能將機器人程序和邏輯重新統籌調整：設備哪臺先動、哪臺后動、哪臺等待，這些邏輯安排要細致，要爭分奪秒。例如有兩臺機器人，進入公共區域后，一臺先工作，另一臺后工作，等待時間是5秒，我們需要讓間隔變成3秒或者2秒。

辦法有三：一是在空間移動上進行嘗試，減少機器人行走路徑，優化移動距離，使之不與其他機器人發生碰撞；二是調整夾具，車身放進去后機器人提前做好準備，提前移動一段距離，等夾具合上后馬上開始工作；三是提高運輸車機械抓手的運行速度。

這次攻關歷時2個月，最終實現了1000輛日產能的目標。

奧迪B9生產后，2016年，我主導創建VASS標準實驗室和員工創新工作室。

2013年，以我名字命名的“王德亮工作站”成立，主要為奧迪Q3服務。建站初期只有4個人，我們利用現有備件，如機器人、夾具和其他設備，自己設計、開發、安裝、調試。

工作站內設置3個區域，分別是參數試驗區、功能演示區和備件測試區，是焊裝車間設備最完善、功能最齊全的實驗基地。

建實驗室和工作室的契機來自兩方面，一是內部需求，無論是技術攻關還是技術研究，都需要一個平臺，修復后的備件需要一個位置測試驗證。工作室占地240平方米，旁邊有培訓間，理論培訓結束后，大家再到工作室進行實際操作培訓，做到理論聯系實際完美結合。

二是工作室同時也在不斷創新。例如生產現場側圍流水槽在搭接時，由于鋼板批次變化，搭接縫隙位置來回竄動。以往我們是通過手動修改機器人軌跡來解決，現在工作室開發了照相測量引導機器人軌跡自動糾正技術，在工位上增加一個相機，相機可照出其中的偏差值。

▲在現場解決難點問題

我們設計了一套系統，照出來的偏差值可以自動反饋給機器人，機器人程序根據反饋自動彌補偏差。也就是說，新技術可實現閉環的檢測、反饋和補償模式。這項技術我們應用到了奧迪A6裝配手動涂膠轉自動項目上，有效解決了滾床重復定位不準確的問題。

2016-2017年，工作室開發了焊鉗全自動測量測試工位。項目起因是隨著生產自動化提升，很多手動操作焊鉗改為自動焊鉗，由機器人操作。焊鉗通常有兩把，一把是正在使用的焊鉗，另一把是備用焊鉗，兩把焊鉗在功能和尺寸上一模一樣。

如果備用焊鉗尺寸有偏差，就會和車身發生剮碰。以前是通過維修人員手動測量檢查備用焊鉗，測完后根據數據變化調整到標準尺寸。等停產檢修時，再把原來的焊鉗拆下來，換上備用焊鉗，測試功能和尺寸是否合適。

從測量、調整到換上備用裝備至少需要4個小時，一是時間長，二是效率低。能否模擬一套流水線來實現這個過程？我設計了兩個工位，一個工位用來掛焊鉗，機器人從這里把焊鉗抓起來。另外的機器人帶側頭，可以測算焊鉗尺寸，提醒維修人員調整。

調整后，抓焊鉗的機器人再到第二個工位焊接，如果功能實現，就把焊鉗放回到第一個工位的初始位置上以待備用。這個過程加上調整時間為10分鐘，相比4個小時，效率大為提高。

▍“五點法”

2017年7月的一個晚上，大約6點鐘，我突然接到一個電話，康采恩框架伸縮臂設備突然掉下來了。康采恩框架主要用于主焊線，是合成整個車身骨架的夾具。設備可應用在多種車型上，裝置結構分兩部分，可實現不同夾具的快速更換。

我趕緊到現場查看?？蚣芤粋鹊膴A具從上面掉下來時因自動工位有安全護欄，所以沒人受傷。這套框架是用鋼結構掛在生產線上，夾具重約5噸，伸縮部件掉下來砸壞了設備，面臨重大停臺。

經過調查，我們發現設備在上升過程中被不明物體卡住，由于未上升到標準位置，無法補焊。操作人員打開保護（不打開保護就無法手動操作）后進行上升操作，設備達到指定位置后皮帶卻意外斷裂。這時保護已經取消，沒有應急機制，導致夾具和伸縮部件自由落體。

我們認為設備本身存在設計缺陷，但德國生產商一直沒有給出一個合理的解釋。為盡快恢復生產，領導們加緊協調備件，轎車二廠正好有個備件，重約3噸，需要用8噸吊車運輸。我全程跟蹤聯系協調工作，32個小時幾乎沒合過眼。

當時項目遇到幾個難點：一是設備笨重、大，且在高空，我們沒有相關安裝經驗。二是安裝完成后，設備沒有正常運行。

當時已到后半夜，一方面面臨停臺壓力，另一方面又懷疑在安裝過程中造成了設備損壞或者操作不當。后來我們才發現是新備件里的電機接反了，電機發出的前進指令實際是后退，編碼器檢測超出范圍，設備報警。

問題解決后，為避免類似情況再次發生，我們對設備進行認真分析。它之所以上升是為處理下一個車型做準備，但目前并沒有下一個車型，而且短期內也沒有規劃，因此這個動作是無用的。既然無用，就應該取消這個動作。

我制訂了一個方案，當車焊接完第一個定點后，取消上升動作，把補焊挪到其他工位去做。利用國慶和春節停產期，我們對48臺機器人進行工位轉移和重新編程，對設備進行徹底改造，康采恩框架工位節拍因此降低了3秒。

按照標準節拍計算，每天可多生產16臺（輛）車。如果沒有這項改進，康采恩框架左右對稱，不能互換，則需準備2臺康采恩框架備件，一個框架Z軸成本約60萬元，兩個就是120萬元。

2018年，我被調回奧迪Q3生產線。2019年3月，奧迪Q3在長春生產基地結束生產。生產線上一些設備的使用壽命還沒結束，我們就研究如何利用舊設備，把它們翻新后再投入新項目中。

第一，修補法。設備主體完好，個別零件損壞，我們就對零件進行小修補，讓它們實現正常運轉。第二，升級法。通過固件版本升級，把它應用到新設備中。第三，兼容法。用C2機器人生產的車型停產后，大量C2機器人要么閑置，要么報廢。我們通過設計裝置，把C2融入C4技術標準中。

第四，清洗法。設備上很多元器件，使用一段時間后就壞了，打開后沒發現任何缺陷，也沒有磕碰，只是有些灰塵。如果擦完后還不好用，就采用超聲波清洗法。第五，拼湊法。例如兩個變頻器都壞了，只不過壞的部位不同，可以把兩者好的部件相結合。

這些設備中的很多備件都陸續投入新車型中。如果備件出現損壞怎么辦，是否還需要預訂？我們采取的辦法是在Q3EOP（量產結束）時留一部分，以替補損壞部件。

2019-2020年我做的這個大項目，為一汽-大眾節省了9600萬元費用。項目結束后，我了利舊備件“五點法”，在2020年度“我為‘3341’行動獻一計”中獲得中國一汽開源節流一等獎。

2019年，公司希望提高自動化率。奧迪A6有個涂膠工位，原來是由人手工操作的，涂的位置是A柱和前擋風玻璃兩個部位。由于人的狀態是變化的，導致涂膠質量也會變化。我們認為，這個工位可以用機器人來代替。

這是對創新工作室研究成果——視覺引導技術的應用。開發視覺引導技術是為解決焊道焊偏的質量缺陷。經過技術開發和邏輯運算，我們實現了在一汽-大眾視覺引導技術的首次應用，解決了機器人焊縫效果問題。

解決人工涂膠問題時，我們再次嘗試應用視覺引導技術。如果在原主焊線工位進行夾具改造，則改動量較大，設備投入也大。手動涂膠不需要定位，改成機器人自動涂膠后，車身必須定位好，機器人涂膠位置才能準確。

開發這項技術時，在A柱上涂膠是在一個立體空間進行三維操作。用2D相機只能照兩個方向，要滿足定位涂膠，就需要3D相機，成本會高出兩到三倍。我們設想，用2D相機拍兩次照，角度互成90度，把照片角度進行空間耦合，是否能達到同樣效果？

經過實踐，此方法可行，成本只需10萬元。這個項目獲得中國一汽開源節流二等獎。

當時同事們一起慶祝，讓我談談感想。我說以前獲獎希望得到獎金，現在更希望自己的成果能夠被廣泛應用。